Transição para a empresa do futuro

As empresas do futuro devem ser pautadas por premissas importantes, sem as quais não sobrevivem. Apesar disso, em apresentações sobre o futuro do mercado realizadas a alguns empresários, foi frustrante concluir que há líderes de empresas regionais e familiares que não estão preocupados em mudar suas estratégias. Alguns assumem riscos, baixa rentabilidade e outros efeitos como características do mercado. Reclamam, têm receios, mas ficam imóveis e conformados.

Reconhecendo isso, estudei os fatores fundamentais para as empresas se perpetuarem e os elementos que dificultam transformar os negócios. Todos a seguir são críticos, difíceis de serem ajustados e estão além do senso comum.

1- Estrutura de poder horizontalizada: o dono ou presidente normalmente manda, mas precisa refletir sobre como liderar e inspirar. Tem que saber conceder poderes, implementar um organograma sem as estruturas de comando e controle e utilizar dados para alavancar soluções.

2- Foco extremo no que sabe fazer melhor: misturar ambição, falta de planejamento, tradição, amor ao passado e competência pode ser prejudicial. É necessário separar o joio do trigo com uma visão mercadológica, técnica e imparcial.

3- Decisão sobre quem é o cliente de fato: se o ponto forte da empresa não for muito forte, é melhor buscar outro cliente. O encontro entre oferta e demanda é crucial, exige renúncia, aprendizado e reinício. Muitas vezes o mercado correto é um mercado novo, que precisa ser enxergado, criado ou reinventado.

4- Habilidade de parcerias e relacionamentos: relações destrutivas entre clientes e fornecedores não devem perdurar e o círculo deve ser virtuoso para aqueles alinhados com bons parceiros.

5- Consciência de seu papel social: quem não compreende o papel que exerce na sociedade não consegue atrair talentos nem manter clientes.

6- Respeito aos funcionários: quando insatisfeitos, não produzem clientes satisfeitos. Apesar de uma legislação com pouca flexibilidade nas jornadas dos trabalhadores do conhecimento, é cada vez mais tênue a divisão entre trabalho e lazer.

7- Desmistificação da tecnologia: ela precisa acompanhar a estratégia, mas na dose correta. Começar pela tecnologia não faz sentido. Planejar algo sem ela, tampouco. Esse é um terreno fértil para os oportunistas de plantão.

Diversos outros atributos e premissas podem ser citadas como condições para empresas serem bem sucedidas, mas acima a ênfase é naquilo que destrói qualquer estratégia. Em resumo, atitudes e crenças de pessoas. A boa notícia é que há maneiras, métodos e metodologias que podem ser empregados ao longo da discussão estratégica e que irão ajudar muito no processo de mudanças.

Partindo do pressuposto que a liderança deseja construir a empresa do futuro, como fazê-la de forma “segura”? Como dar mais espaço às novas lideranças? Como não ter um organograma tradicional “engessando” a necessidade de agilidade? E o quanto isto serve para você, no seu mercado, e o quanto é apenas modismo do mercado?

Há várias roupagens possíveis, mas deve partir da estratégia. Quem define a estratégia? Ou melhor, quem define que precisa mudar a estratégia? Resposta: é o cliente. Mas e se começar pelo cliente errado? Como escutar o cliente corretamente?

Voltamos então ao círculo que define o papel relevante da liderança. A liderança não precisa enxergar as oportunidades. Ela precisa querer enxergar… e para fazê-la enxergar, temos que mostrar e convencer. O bom consultor deve ter esta capacidade. Quem enxergar antes as oportunidades, vai capturá-las com maior vantagem. Então conhecer bem seu status quo nos 7 atributos é fundamental.

Fernando Aguirre é sócio de Mercados Regionais da KPMG no Brasil.